Wenn ich heute mit Führungskräften arbeite, dann begegnet mir immer wieder ein Spannungsfeld, das viele sehr gut kennen. Auf der einen Seite steht der Anspruch, Orientierung zu geben. Mitarbeitenden Sicherheit zu vermitteln. Entscheidungen zu treffen. Verantwortung zu übernehmen. Den Überblick zu behalten.

Auf der anderen Seite erleben viele Führungskräfte, dass genau diese Orientierung im eigenen Alltag immer schwieriger wird. Die Menge an Informationen nimmt stetig zu. Die Geschwindigkeit ist deutlich höher als noch vor wenigen Jahren. Neue Kommunikationskanäle, ständige Erreichbarkeit, komplexe Berichtssysteme und eine Vielzahl von Anforderungen führen dazu, dass viele Führungskräfte am Ende des Tages das Gefühl haben, vor allem reagiert zu haben.

Der eigentliche Führungsauftrag bleibt dabei unverändert. Wirtschaftlich handeln. Menschen fordern, fördern und entwickeln. Aber zum eigentlichen Auftrag kommen die wenigsten noch in der Form, wie sie es sich selbst wünschen.

„Orientierung geben ist die große Herausforderung.“

Der Anspruch, Orientierung zu geben

Die meisten Führungskräfte haben nach wie vor einen hohen Anspruch an sich selbst. Sie möchten ihren Mitarbeitenden Richtung geben. Sie möchten Entscheidungen nachvollziehbar machen. Sie möchten ansprechbar und verlässlich sein. Und genau darin liegt häufig auch ein innerer Konflikt. Denn viele spüren, dass sie ihren eigenen Ansprüchen nur noch eingeschränkt gerecht werden können. Nicht, weil ihnen Kompetenz oder Engagement fehlen. Sondern weil das System, in dem sie arbeiten, immer dichter und schneller geworden ist.

Jede Hierarchieebene steuert an. Unterschiedlichste Stakeholder formulieren Erwartungen. Reportings ploppen täglich auf. Kaum ist ein Thema bearbeitet, wartet bereits das nächste. Wer unter solchen Bedingungen Orientierung geben soll, braucht vor allem eines: eine eigene innere Orientierung.

Wenn das Ziel plötzlich ein guter Feierabend ist

Ein aktuelles Beispiel aus meiner Coachingpraxis macht deutlich, worum es heute oft wirklich geht.

Ein Coachee sagte zu mir gleich am ersten Tag, dass er nicht noch mehr Wissen sammeln möchte. Er wollte auch keine weitere Methode kennenlernen. Sein Wunsch war sehr konkret: Er wollte lernen, mit einem guten Gefühl zu einem guten Zeitpunkt nach Hause zu fahren. Nicht mit dem Anspruch, „fertig“ zu sein. Denn dieser Zustand ist in vielen Führungsrollen längst nicht mehr erreichbar.

Wer jeden Abend das Gefühl haben möchte, alles erledigt zu haben, wird fast zwangsläufig scheitern. Und wer versucht, dieses Spiel abends auf dem Sofa zu gewinnen, erzielt selten bessere Ergebnisse.

Der entscheidende Schritt besteht darin, eine andere Haltung zu entwickeln. Zu akzeptieren, dass es einen Redaktionsschluss gibt. Dass der Tag endet. Und dass das Leben am nächsten Morgen weitergeht.

„Wann ist genug genug?“

Abgrenzung ist keine Schwäche

Viele Führungskräfte haben über Jahre gelernt, zuverlässig zu sein, Aufgaben schnell zu erledigen und Verantwortung zu übernehmen. Das Problem ist: Wer seine Aufgaben besonders gut erledigt, bekommt in der Regel noch mehr Aufgaben. Das ist kein persönliches Schicksal, sondern Teil des Systems.

Umso wichtiger wird die Fähigkeit, Grenzen zu setzen. Zu sagen: Ja, ich übernehme dieses zusätzliche Projekt – aber dann muss an anderer Stelle etwas aus meinem Körbchen herausgenommen werden. Genau an diesem Punkt erleben viele Führungskräfte zunächst Widerstand. Denn Abgrenzung wird häufig als Schwäche missverstanden.

Meine Erfahrung ist jedoch eine andere. Es ist eher eine Stärke, sich bewusst abzugrenzen.

Nicht aus Bequemlichkeit, sondern um handlungsfähig zu bleiben.

Inner Management vor Outer Management

Viele Menschen wünschen sich Werkzeuge, Methoden und Techniken. Zeitmanagement ist dabei ein Klassiker. Doch meine Erfahrung ist, dass das beste Zeitmanagement-Training wenig bewirkt, wenn jemand nicht weiß, wie er innerlich „verchipt“ ist.

• Wie ist die eigene innere Architektur aufgebaut?
• Welche Antreiber wirken?
• Welche Konfliktmuster sind vorhanden?
• Was erzeugt Druck?
• Was gibt Energie?

Deshalb beginne ich meine Arbeit häufig mit einer Art Anamnese. Es geht zunächst darum, das eigene Innere besser zu verstehen. Erst darauf aufbauend werden Methoden und Werkzeuge wirklich wirksam.

„Das beste Outer Management führt im schlimmsten Falle zu gar nichts, wenn es mit dem Inner Management nicht in Verbindung treten kann.“ 

Führung braucht Reflexionsräume

Die Menschen brauchen heute nicht in erster Linie noch mehr Wissen. Das meiste Wissen ist verfügbar. Vieles lässt sich nachlesen. Und zunehmend kann auch künstliche Intelligenz Informationen verdichten und strukturieren.

Was Menschen heute häufig fehlt, ist etwas anderes: Zeit zur Reflexion. Zeit für Austausch. Zeit, um Gedanken zu sortieren und Zusammenhänge besser zu verstehen.

In Trainings erlebe ich immer wieder, dass anfangs Skepsis vorhanden ist. Viele Teilnehmende erwarten die nächste Qualifizierungsmaßnahme, in der weiteres Wissen vermittelt wird.

Wenn sie dann erkennen, dass es um Haltung, Perspektivenwechsel und Selbstklärung geht, verändert sich die Dynamik häufig spürbar. Die Veranstaltung „kippt“, wie ich es gerne nenne. Und plötzlich entsteht etwas, das deutlich wertvoller ist als reine Wissensvermittlung.

"Ich mache aus Bauchschmerzen Kopfschmerzen."

Der Kompass

Ein Coachee hat einmal ein Bild für meine Arbeit gefunden, das mir sehr gut gefällt. Er sagte: Ich bin der Kompass. Dieses Bild beschreibt meine Haltung sehr treffend.

Ein Kompass kennt nicht jeden einzelnen Schritt. Er nimmt niemandem die Entscheidung ab. Er garantiert auch nicht, dass der Weg frei von Umwegen ist. Aber er gibt Orientierung. Und genau das ist mein Verständnis von Führung.

Es geht nicht darum, Sicherheit vorzutäuschen oder alle Antworten zu kennen. Es geht darum, Menschen ein gutes Gefühl zu geben, dass sie sich trotz Unsicherheit aufeinander verlassen können.

Führung in einer Zeit der Unsicherheit

Keiner von uns weiß genau, was morgen oder übermorgen passiert. Wirtschaftliche Entwicklungen, technologische Veränderungen, künstliche Intelligenz und gesellschaftliche Unsicherheiten führen dazu, dass viele traditionelle Gewissheiten brüchiger geworden sind.

Gerade deshalb gewinnt Führung an Bedeutung. Nicht als Kontrollinstrument. Sondern als menschliche Orientierungsleistung. Menschen brauchen Führungskräfte, die nicht permanent nach außen auf der Suche nach Sicherheit sind, sondern genügend innere Klarheit entwickelt haben, um handlungsfähig zu bleiben.

Meine Haltung

Wenn ich meine eigene Haltung beschreiben sollte, dann würde ich sagen: Ich versuche, klar, offen, ehrlich und direkt zu sein. Ich möchte mit Menschen in Resonanz treten. Das bedeutet nicht nur Harmonie. Es bedeutet auch Reibung. Aber immer aufrichtig. Immer fair. Und immer mit dem Ziel, Orientierung zu geben.

Nicht jede Führungskraft muss gleich sein. Aber jede Führungskraft sollte sich irgendwann die Frage stellen: Welche Haltung habe ich eigentlich? Und woran können sich andere bei mir orientieren?

Vielleicht ist das heute die eigentliche Aufgabe von Führung

Führung bedeutet heute nicht, alle Antworten zu kennen. Führung bedeutet auch nicht, vollständige Sicherheit zu vermitteln. Führung bedeutet, in einer komplexen Welt so klar zu bleiben, dass andere sich daran orientieren können.

Oder, um es mit einem einfachen Bild zu sagen: Ein guter Kompass kennt nicht das gesamte Gelände. Aber er zeigt zuverlässig die Richtung an.